你不是在當主管，你在當你自己
你有想過自己為什麼成為領導者嗎？你怎麼看待自己升上來變主管的原因？
大多數的人都認為是因為自己在專業領域有了好的成積，放眼望過去已沒有人比你累積的戰功還多，除了你上位，還有誰能匹敵你？
如果，你有這樣的想法，這本書《你不是在當主管，你在當你自己》可能就會顛覆你的思考，也提供了另一面成為領導者的動機，期待的是什麼樣貌。
這本書相當的輕量，一個晚上就能讀完，簡單的內容卻有三個觀點，讓我反覆的思考：
第一點：你每天怎麼分配你的時間
第一點可以從自我提問開始，例如從盤點自己做了什麼來幫助公司？怎麼看待自己的工作？
書中的主角是一間公司的CEO，認為自己每天有好多事要忙，包含檢討營運及財務、推動巿場營銷計畫、應對董事會、跟主要客戶互動等；這些內容真的很重要，甚至還有更多重要的事務，可以由願景往下推展至第一線工作。
但是，作者 Patrick Leocioni 認為「管理並帶領公司前進」，重要性大於我們上面提列的所有工作，更用了二個維度來提醒我們：享受度與重要性。
享受度是以個人偏好做工作排序；重要性以公司需要你做的工作為優先；作者認為，許多的領導者只做自己喜歡的工作，但這些事情不一定是公司需要你做的事。
他認為，僱員工，更要顧「管理」員工，成功的執行長能帶領公司成長，反而財務、巿場、銷售、技術等可以授權出去，但卻不能把該做的工作授權出去、無法授權出去的必做工作。
我們常聽到：「不要用戰術的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。」大概就是不要只埋頭在執行工作上，甚至是埋頭在自己享受喜愛的工作，而逃避經營與帶領上真正重要的事務。
第二點：你成為領導者的動機是什麼？
這本書的英文書名是《The Motive》，作者認為成為領導者的動機有二個：
1.以責任為中心的領導
希望能為他人服務，帶來他人福利，在達到目標的過程中，將無可避免承受痛苦並做犧牲。
以負起責任為出發點，會有心裡認知的準備，成為領導者的經驗是困難的並具有挑戰性，但也會因此獲得個人滿足及得到內在獎賞的因素。
2.以獎賞為中心的領導
視領導地位為多年辛勤工作的獎賞，是自己擁有的東西，例如領導地位帶來的關注、身分、權力以及金錢才是他們所嚮往的、追求的東西。
被個人的獎賞驅動時，會規避必須面對的不愉快情況及行動，會計算這些不舒服和乏味責任，傾向責任放下或棄權或忽視只有領導者才能處理的情況，會讓機構失去方向、指引及保護，帶來傷害，留下一個帶來痛苦至於毀滅的真空。
第三點：什麼是執行長「真正需要去做的事」？
公司需要領導者負起責任的必要工作，作者列出了五點：
- 開好一個會議
- 失敗、無聊、效率欠佳的會議，都是執行長的錯，並對公司的營運有害
- 請學會有效運用會議技巧的工具
- 有責任把會議開得有效率的那個就是領導人自己，無法下放給其他人
- 願意接受那麼不合格的會議狀態，會議上所做的決定就不會是具有水準的好決定
- 讓你的屬下參與到最重要的對話中，之後才能以更高的標準要求他們
- 一個高層會忍受的事，通常都會是他人行事的天花板
2. 管理好主管團隊
- 群策群力、不勾心鬥角、不互相干擾、誠實以對、進行有益的討論
- 不要迴避管理，否則就是怠忽職守，要確保小問題不至於變成大問題
3. 管理好個別的主管
- 不去面對下屬的問題，領導者也無法期待會有其他人處理
- 了解他們在做什麼，以及能為他們提供什麼必要的支持
- 處了管理個別主管外，也要要求卜土管管理他們的下屬
- 幫助下屬確定工作方向，以確保他們能在工作上有進展
4. 直言無諱
- 有專業、經驗的部屬，不代表不需要被管理
- 管理並非一種懲罰或不信任，而是要為他們指引方向並引導、教練他們
- 迅速面對困難、尷尬的問題及狀況、以清晰和善的方式去解決
5. 經常和員工溝通，同時不厭其煩傳達重要訊息
- 把自己當作跟他人溝通的工具；你不只是一位執行長，還是一位提醒長
- 宗旨、目標、策略、價值及優先事項的經常性不斷提醒，沒有「過度溝通」這種事
- 一般都會低估必要溝通的頻率及次數；一個訊息必須聽七遍，才會認為傳達訊息的主管是認真的
- 如何讓員工專注於、用心於甚至努力於他們的工作，同時也要讓他們了解為什麼做這些事
我們在共讀這本書時，都很有可能小看這五個要點，我個人認為最難的就是「直言不諱」這一點，因為工作久了，多少累積不同部門之間的資源爭奪、競爭排名，很多的新仇舊恨都在暗地裡累積著；亞洲的社會文化，有多少人能大方的認為對方的直言不諱是為了我們或組織好，而非針對個人批判，甚至是我們從小就沒有任何對情緒智能、人際社交上面的學習與重視。
要如何做到諫言，還不讓自己成為砲口對象、政治下的犧牲者，不只需要專業能力、社交手碗、攏絡人心的綜合技能，就算是執行長，也很多需要靠各事業群高階的幫忙，看其臉色，諫言的不好，還會有從董事會中表決拉下執行長位子的風險，諫言從古之今都是一門藝術。
我曾經管理過業務團隊，盡心盡力，真的是僕人式領導，下屬們每天除了回報工作業務外，也連同生活上的困惑都來請教，也許，因為自己的無私又盡心，才能真正做到直言不諱，還受人敬重與愛戴。
再來談管理下屬，劉潤說：「成年人只籂選不教育。」但這本書又一直提及如果我們認為職員都是成熟大人，不用像小孩盯著管理著那些小缺點與壞習慣，那是錯誤的觀念，這也使我思考過去總認為只要專業夠、能力夠、操守可以，就不要受個別下屬讓人難以忍受的缺點影響，但作者認為，只要是會影響整個團隊氛圍、會議行進、成果面向，都應該要勇敢面對直指問題的不舒服溝通。
而會議呢？我問著共讀的成員，有多少人會主動提議要改善部門的會議進行方式與方法？大部份的人都受到職涯早期的職場會議文化與方式影響，要能夠理解每種會議的不同、增加會議效益的眼界、有權力能力介入改善，真的舉手的，0個人。
作者提的五點，真的是知易行難，但是，這五個要點就是要植入我們的內在，這樣未來有機會改善時，我們才有可能從腦中取出來實踐。
領導者實踐這五大點，作者認為可以要使機構變得更健康，意謂著：
- 減少人員之間的你爭我奪
- 降低營運上的困擾及功能失調
- 增加運作上的清晰
- 策略上的校正
- 提升生產力
也期待這本書的提點，能讓我們在工作中，好好去想，我們每天忙進忙出，做的是我們喜歡的事，還是真的需要我們去做的事；盤點好後，就可以常去思考重要性、優先順序，而不是沈浸在自己擅長的、做起來特別容易上手的舒適圈裡。
